Edward de Bono e il metodo per organizzare il pensiero
“I sei cappelli per pensare” di Edward de Bono, cioè Six Thinking Hats.
il libro fu pubblicato originariamente nel 1985 e che il metodo è stato successivamente studiato soprattutto nell’ambito della creatività, della didattica e del problem solving.
Pensare non significa soltanto possedere informazioni. Una persona può disporre di una grande quantità di conoscenze e tuttavia affrontare un problema in maniera poco efficace. Può lasciarsi condizionare dalle emozioni, cercare immediatamente ciò che conferma la propria opinione, concentrarsi esclusivamente sui rischi oppure, al contrario, produrre molte idee senza riuscire a valutarle.
Una parte importante della difficoltà del pensiero umano deriva proprio dal fatto che utilizziamo contemporaneamente modalità cognitive differenti.
Quando discutiamo una questione possiamo, nello stesso momento, ricordare dati, formulare giudizi, provare emozioni, immaginare possibilità, cercare errori e tentare di organizzare la discussione. Il risultato può essere una confusione tra livelli diversi del ragionamento.
Edward de Bono ha proposto di affrontare questo problema attraverso un metodo estremamente semplice nella forma, ma interessante nelle sue implicazioni: Six Thinking Hats, in italiano generalmente tradotto come I sei cappelli per pensare.
Il principio fondamentale consiste nel separare deliberatamente le diverse modalità di pensiero. Invece di cercare di essere contemporaneamente razionali, emotivi, creativi, critici e organizzativi, si sceglie temporaneamente una sola direzione del pensiero.
Il “cappello” non rappresenta quindi un tipo di persona.
Non esiste la persona naturalmente “cappello nero” o “cappello verde”.
Il cappello rappresenta piuttosto una modalità cognitiva che può essere assunta intenzionalmente.
Il metodo nasce all’interno della più ampia ricerca di de Bono sul pensiero laterale, sulla creatività e sull’organizzazione deliberata dei processi mentali. Il volume Six Thinking Hats fu pubblicato originariamente nel 1985 e successivamente ristampato in numerose edizioni internazionali. (Obnb)
Edward de Bono e il problema del pensiero
Edward de Bono (1933–2021), medico, psicologo e autore maltese, ha dedicato gran parte della propria attività allo studio dei processi attraverso i quali gli esseri umani producono, organizzano e modificano le idee.
La sua ricerca si sviluppò soprattutto attorno a concetti come:
- pensiero laterale;
- creatività;
- percezione;
- cambiamento dei modelli mentali;
- problem solving;
- progettazione delle alternative;
- organizzazione del pensiero individuale e collettivo.
Uno dei suoi presupposti fondamentali era che l’intelligenza e il pensiero non coincidono.
Essere intelligenti non garantisce necessariamente un buon processo decisionale.
Una persona intelligente può infatti utilizzare le proprie capacità per difendere una posizione già assunta, costruendo argomentazioni sempre più sofisticate a favore della propria opinione.
Il problema non è quindi soltanto “quanto siamo intelligenti”, ma come utilizziamo l’intelligenza durante il processo di pensiero.
Da questo punto di vista, i Sei Cappelli possono essere considerati uno strumento di metacognizione: un modo per osservare e organizzare il modo stesso in cui stiamo pensando.
Dal pensiero conflittuale al pensiero parallelo
Uno degli aspetti più importanti del metodo riguarda il lavoro di gruppo.
Immaginiamo una riunione nella quale cinque persone devono decidere se introdurre un nuovo servizio.
Una persona presenta i dati.
Un’altra dice che il progetto è troppo rischioso.
Una terza sostiene che l’idea è eccellente.
Una quarta propone una soluzione completamente diversa.
Una quinta manifesta dubbi personali.
A questo punto la discussione può trasformarsi rapidamente in una competizione tra posizioni.
Ognuno cerca di dimostrare che la propria interpretazione è corretta.
De Bono propone un’alternativa: pensiero parallelo.
Invece di chiedere:
“Chi ha ragione?”
si chiede:
“Quale tipo di pensiero dobbiamo utilizzare adesso?”
Tutti i partecipanti possono quindi assumere contemporaneamente lo stesso cappello.
Per esempio:
Adesso tutti pensiamo con il cappello bianco.
Quindi si raccolgono esclusivamente informazioni e dati.
Successivamente:
Adesso tutti pensiamo con il cappello nero.
Si cercano rischi, problemi e punti deboli.
Poi:
Adesso tutti pensiamo con il cappello giallo.
Si cercano vantaggi e opportunità.
In questo modo il conflitto personale può essere sostituito da una sequenza strutturata di prospettive.
Il metodo è stato descritto proprio come uno strumento per favorire un pensiero parallelo e coordinato all’interno dei gruppi. (ScienceDirect)
Perché proprio sei cappelli?
Il cappello è una metafora facilmente comprensibile.
Indossare un cappello significa, simbolicamente, assumere un ruolo.
La metafora consente inoltre di dire:
“Mettiamo il cappello nero.”
anziché:
“Tu sei troppo negativo.”
Questa differenza è fondamentale.
Il metodo non dovrebbe essere utilizzato per classificare le persone.
Il cappello nero non significa:
“essere una persona negativa”.
Significa:
“in questo momento analizziamo criticamente rischi e difficoltà”.
Allo stesso modo, il cappello rosso non significa:
“essere irrazionali”.
Significa:
“in questo momento rendiamo esplicite emozioni, intuizioni e reazioni”.
Il valore del sistema sta quindi nel separare la persona dal ruolo cognitivo.
I sei cappelli
I sei cappelli sono identificati attraverso sei colori:
- Bianco — informazioni
- Rosso — emozioni
- Nero — cautela e critica
- Giallo — valori e benefici
- Verde — creatività e alternative
- Blu — controllo e organizzazione
Il significato dei colori costituisce il cuore operativo del metodo.
Il cappello bianco: dati, informazioni e fatti
WHITE HAT — IL PENSIERO INFORMATIVO
Il cappello bianco rappresenta l’attenzione rivolta alle informazioni.
La domanda fondamentale è:
Che cosa sappiamo?
Ma anche:
Che cosa non sappiamo?
E:
Quali informazioni ci servono?
Il cappello bianco richiede una distinzione importante tra:
- fatti verificati;
- informazioni disponibili;
- informazioni mancanti;
- supposizioni;
- interpretazioni.
Quando utilizziamo il cappello bianco non dovremmo cercare immediatamente di interpretare i dati.
Dobbiamo prima raccoglierli.
Per esempio:
“Il 30% degli utenti ha abbandonato il servizio.”
è un’informazione.
“Gli utenti hanno abbandonato il servizio perché il prezzo è troppo alto.”
è già un’interpretazione.
Il cappello bianco ci invita quindi a separare il dato dall’ipotesi.
Domande utili
- Quali dati possediamo?
- Quali sono verificabili?
- Quali informazioni mancano?
- Quali fonti abbiamo utilizzato?
- Quanto sono affidabili?
- Quali dati contraddicono la nostra ipotesi?
- Che cosa dobbiamo ancora conoscere?
Il cappello bianco è particolarmente utile quando una discussione è dominata da opinioni.
Il cappello rosso: emozioni, intuizioni e sensazioni
RED HAT — IL PENSIERO EMOTIVO
Il cappello rosso rappresenta emozioni, sentimenti, intuizioni e reazioni immediate.
La domanda può essere semplicemente:
Che cosa sento rispetto a questa situazione?
Il cappello rosso ha una caratteristica particolare: non richiede necessariamente una giustificazione razionale.
Una persona può dire:
“Non mi convince.”
oppure:
“Ho una sensazione positiva.”
oppure:
“Questa proposta mi mette a disagio.”
Non è obbligatorio dimostrare immediatamente perché.
Questo permette di far emergere un elemento spesso presente nelle decisioni reali ma che nelle discussioni formali viene nascosto.
L’emozione non deve essere confusa con la verità.
Una sensazione non dimostra che una cosa sia corretta.
Ma può costituire un’informazione sullo stato interno della persona o del gruppo.
Il cappello rosso rende quindi esplicito ciò che normalmente rimane implicito.
Il cappello nero: cautela, rischi e valutazione critica
BLACK HAT — IL PENSIERO CRITICO
Il cappello nero è probabilmente quello più facilmente frainteso.
Non significa semplicemente “pensare negativamente”.
Rappresenta la capacità di individuare:
- errori;
- rischi;
- conseguenze indesiderate;
- contraddizioni;
- difficoltà;
- condizioni che potrebbero impedire il successo;
- punti deboli di una proposta.
La domanda fondamentale è:
Che cosa potrebbe andare storto?
Il cappello nero è indispensabile perché una produzione indiscriminata di idee non costituisce ancora una buona decisione.
Un progetto può essere creativo ma irrealizzabile.
Un’idea può essere interessante ma troppo costosa.
Una soluzione può funzionare in teoria ma creare conseguenze indesiderate.
Il pensiero critico permette quindi di sottoporre le idee a una verifica.
È importante però non utilizzare il cappello nero prematuramente.
Se durante una sessione creativa ogni idea viene immediatamente criticata, la produzione di alternative può bloccarsi.
Per questo de Bono propone di distinguere temporalmente le diverse modalità di pensiero.
Il cappello giallo: valore, possibilità e benefici
YELLOW HAT — IL PENSIERO COSTRUTTIVO
Il cappello giallo rappresenta il pensiero positivo, ma in un senso più preciso rispetto all’uso comune della parola “positivo”.
Non significa:
“pensiamo che andrà tutto bene”.
Significa:
Quale valore potrebbe avere questa idea?
Il cappello giallo cerca:
- vantaggi;
- benefici;
- opportunità;
- possibilità;
- elementi utili;
- condizioni favorevoli;
- ragioni per cui una proposta potrebbe funzionare.
Il giallo completa il nero.
Se il nero domanda:
“Perché potrebbe non funzionare?”
il giallo domanda:
“Perché potrebbe funzionare?”
Entrambi sono necessari.
Una decisione equilibrata non nasce dal pessimismo né dall’ottimismo, ma dalla possibilità di analizzare sistematicamente entrambe le direzioni.
Il cappello verde: creatività e alternative
GREEN HAT — IL PENSIERO CREATIVO
Il cappello verde è associato alla creatività.
Qui l’obiettivo non è valutare immediatamente le idee, ma produrne di nuove.
Le domande possono essere:
- Quale altra possibilità esiste?
- Possiamo fare il contrario?
- Possiamo modificare il problema?
- Possiamo combinare due idee?
- Che cosa succederebbe se eliminassimo questa condizione?
- Come potremmo risolvere il problema in modo completamente diverso?
- Quale soluzione non abbiamo ancora considerato?
Il cappello verde è quindi vicino al pensiero laterale di de Bono.
Una caratteristica importante è la sospensione temporanea del giudizio.
Un’idea apparentemente assurda può diventare interessante se viene modificata.
Per esempio:
“Come possiamo ridurre il costo del servizio?”
può trasformarsi in:
“E se eliminassimo completamente il servizio tradizionale?”
Da questa provocazione potrebbe nascere una nuova modalità di organizzazione.
Il verde non deve necessariamente produrre immediatamente una soluzione valida.
Deve aumentare lo spazio delle possibilità.
Il cappello blu: organizzare il pensiero
BLUE HAT — IL PENSIERO SUL PENSIERO
Il cappello blu è il cappello metacognitivo.
Non riguarda principalmente il contenuto del problema, ma il processo attraverso cui il problema viene affrontato.
Il blu stabilisce:
- quale problema stiamo affrontando;
- quale obiettivo abbiamo;
- quale cappello utilizzare;
- quando cambiare modalità;
- quali conclusioni sono state raggiunte;
- quali questioni rimangono aperte.
Il cappello blu può quindi essere paragonato al direttore di un processo cognitivo.
Per esempio:
Blu: “Qual è il problema esatto?”
Bianco: “Quali informazioni abbiamo?”
Rosso: “Qual è la nostra reazione?”
Giallo: “Quali vantaggi vediamo?”
Nero: “Quali sono i rischi?”
Verde: “Quali alternative possiamo generare?”
Blu: “Quale soluzione emerge e che cosa dobbiamo fare?”
Il blu può essere utilizzato all’inizio e alla fine della sessione, ma anche durante il percorso.
I sei cappelli non sono sei opinioni
Questo è uno dei punti più importanti per comprendere correttamente il metodo.
Supponiamo che una persona sostenga:
“Questa idea è pessima.”
Non sta necessariamente usando il cappello nero in maniera corretta.
Il cappello nero richiede una funzione precisa:
identificare criticamente rischi e condizioni problematiche.
Analogamente:
“Mi piace!”
non rappresenta automaticamente un buon utilizzo del cappello rosso.
E:
“Ho un’idea!”
non significa ancora aver utilizzato efficacemente il verde.
Il metodo funziona quando il colore determina una direzione deliberata dell’attenzione.
Una sequenza pratica
Non esiste necessariamente un’unica sequenza obbligatoria.
Una possibile struttura per una riunione o per il lavoro individuale è:
1. Blu — definizione
Qual è esattamente il problema?
2. Bianco — informazioni
Che cosa sappiamo?
3. Verde — alternative
Quali possibilità possiamo generare?
4. Giallo — valore
Quali vantaggi presentano?
5. Nero — verifica
Quali sono i rischi?
6. Rosso — reazione
Che cosa sentiamo rispetto alle alternative?
7. Blu — decisione
Che cosa abbiamo imparato?
Quale decisione prendiamo?
Quali azioni seguono?
Questa è soltanto una possibile sequenza.
Il vero principio è la sequenzialità intenzionale.
Utilizzare i cappelli individualmente
Il metodo non richiede necessariamente un gruppo.
Può essere utilizzato da una singola persona.
Immaginiamo di dover decidere se accettare un nuovo incarico professionale.
Blu
Qual è la decisione?
“Devo decidere se accettare l’incarico entro venerdì.”
Bianco
Quali dati possiedo?
- compenso;
- orari;
- distanza;
- durata;
- responsabilità;
- condizioni contrattuali.
Rosso
Come mi sento?
- entusiasmo;
- paura;
- curiosità;
- diffidenza;
- pressione.
Giallo
Quali vantaggi potrebbe avere?
- nuove competenze;
- nuovi contatti;
- maggiore visibilità;
- possibilità economiche.
Nero
Quali problemi potrebbe creare?
- sovraccarico;
- costi;
- perdita di tempo;
- incompatibilità con altri impegni.
Verde
Esistono alternative?
- accettare solo una parte dell’incarico;
- modificare gli orari;
- proporre una collaborazione diversa;
- rimandare.
Blu
Qual è la decisione migliore sulla base dell’insieme delle informazioni?
In questo modo una decisione che inizialmente sembrava dominata da una sola impressione viene analizzata attraverso più prospettive.
Applicazione nella didattica
Il metodo è stato utilizzato anche in ambito educativo.
Uno degli aspetti interessanti consiste nel rendere visibili agli studenti modalità di pensiero che normalmente rimangono implicite.
Un insegnante può presentare un problema storico, scientifico o sociale e chiedere agli studenti di affrontarlo successivamente con cappelli differenti.
Per esempio, davanti a una questione storica:
Bianco: quali sono i fatti?
Rosso: quali emozioni suscita?
Nero: quali problemi possiamo individuare?
Giallo: quali elementi positivi possiamo riconoscere?
Verde: quali alternative avrebbero potuto essere possibili?
Blu: come possiamo sintetizzare ciò che abbiamo imparato?
La letteratura pedagogica ha studiato l’utilizzo del modello per insegnare pensiero critico, problem solving e creatività. Kivunja, per esempio, ha analizzato esplicitamente l’applicazione del modello di de Bono alla formazione del pensiero critico. (ResearchGate)
Ricerche più recenti hanno inoltre riportato risultati favorevoli in alcuni contesti educativi, pur con differenze importanti tra studi e popolazioni. Una meta-analisi pubblicata nel 2025, relativa a modelli didattici utilizzati con studenti di infermieristica, ha collocato il Six Thinking Hats tra gli interventi associati a migliori risultati nella creatività, sottolineando però la necessità di interpretare i confronti tra metodologie nel loro specifico contesto. (PubMed)
Creatività: il verde non è sufficiente
Un errore frequente consiste nell’identificare i Sei Cappelli con una semplice tecnica di brainstorming.
Il metodo è più ampio.
La creatività è rappresentata principalmente dal verde, ma un processo creativo completo richiede anche:
- raccolta di informazioni;
- generazione di alternative;
- valutazione;
- riconoscimento dei valori;
- considerazione delle emozioni;
- organizzazione del processo.
La creatività senza valutazione può produrre molte idee ma poche soluzioni utilizzabili.
La valutazione senza creatività può invece impedire la comparsa di alternative.
Il modello cerca quindi di costruire una sequenza tra divergenza e convergenza.
Il verde tende ad ampliare lo spazio delle possibilità.
Il nero e il giallo aiutano successivamente a valutarle da prospettive differenti.
La ricerca sperimentale sul metodo ha trovato risultati interessanti proprio nell’ambito della creatività: alcuni studi hanno osservato effetti sulla quantità e sull’originalità delle idee, mentre altri hanno sottolineato la necessità di continuare a studiare quali condizioni rendano il metodo più efficace. (ScienceDirect)
Il rapporto tra cappello nero e pensiero critico
Il pensiero critico non consiste nel criticare tutto.
Questa distinzione è fondamentale.
Criticare significa spesso cercare ciò che non funziona.
Pensare criticamente significa invece esaminare una proposizione secondo criteri appropriati.
Il cappello nero rappresenta soprattutto la funzione di cautela.
Domande come:
- Quali sono le conseguenze?
- Quali condizioni devono essere soddisfatte?
- Quali rischi esistono?
- Quale ipotesi potrebbe essere falsa?
- Che cosa potrebbe impedire il risultato?
sono più produttive della semplice opposizione.
Il cappello nero dovrebbe quindi essere utilizzato come strumento di verifica, non come strumento di demolizione.
Emozioni e razionalità
Il cappello rosso presenta una caratteristica particolarmente interessante.
Nella cultura occidentale moderna si tende spesso a contrapporre ragione ed emozione.
De Bono non propone di eliminare le emozioni.
Propone invece di renderle riconoscibili e separarle temporaneamente dalle altre funzioni cognitive.
Questo può essere utile soprattutto nelle discussioni di gruppo.
Immaginiamo che un partecipante sia fortemente contrario a una proposta.
In una normale discussione potrebbe costruire argomentazioni per giustificare la propria posizione.
Con il cappello rosso può semplicemente dichiarare:
“Questa proposta mi mette a disagio.”
A quel punto il gruppo possiede un’informazione nuova.
Non significa che la proposta sia sbagliata.
Significa che esiste una reazione emotiva che può essere successivamente analizzata.
Il valore metacognitivo del cappello blu
Probabilmente il cappello più profondo del sistema è il blu.
Il blu introduce una domanda che spesso manca nelle discussioni:
Come stiamo pensando?
Non:
“Che cosa pensiamo?”
ma:
“Quale processo stiamo utilizzando per arrivare a ciò che pensiamo?”
Questa distinzione avvicina il metodo ai concetti contemporanei di metacognizione.
Una persona può infatti accorgersi:
“Stiamo discutendo da venti minuti, ma non abbiamo ancora stabilito quali dati siano affidabili.”
Questa osservazione è blu.
Oppure:
“Continuiamo a criticare le proposte ma non ne stiamo generando di nuove.”
Anche questa è un’osservazione blu.
Il cappello blu controlla quindi il processo.
19. Applicazione nelle riunioni
Una riunione tradizionale può diventare una successione di conflitti:
A propone.
B critica.
C difende A.
D propone una terza soluzione.
A risponde alla critica.
B cambia argomento.
Il gruppo può perdere molto tempo senza produrre una decisione.
I Sei Cappelli permettono di trasformare la discussione in una struttura:
Blu → Bianco → Verde → Giallo → Nero → Rosso → Blu
Non è necessario che tutti siano d’accordo.
È sufficiente che tutti stiano svolgendo la stessa funzione cognitiva nello stesso momento.
Questo è uno dei concetti centrali del pensiero parallelo.
Il metodo non serve soltanto a prendere decisioni
I Sei Cappelli possono essere utilizzati per:
- analizzare un problema;
- progettare un corso;
- sviluppare un prodotto;
- discutere un caso;
- preparare una riunione;
- valutare un progetto;
- sviluppare una strategia;
- esaminare un conflitto;
- generare idee;
- valutare un’ipotesi;
- insegnare;
- organizzare una sessione di brainstorming.
La versatilità deriva dal fatto che il metodo non fornisce la soluzione.
Fornisce una struttura per cercarla.
Un esempio nel lavoro terapeutico e corporeo
Il modello può essere applicato anche all’analisi di un caso professionale, purché non venga confuso con uno strumento diagnostico.
Supponiamo di dover ragionare su un caso complesso.
Bianco
Quali informazioni osservabili possediamo?
Rosso
Quale impressione immediata produce il caso?
Nero
Quali rischi e controindicazioni dobbiamo considerare?
Giallo
Quali risorse e possibilità presenta?
Verde
Quali strategie alternative possiamo ipotizzare?
Blu
Come organizziamo il ragionamento e quali informazioni dobbiamo ancora acquisire?
In questo contesto il metodo può essere utilizzato come strumento di organizzazione del ragionamento professionale, non come sostituto della competenza clinica, della diagnosi o delle procedure di sicurezza.
Un possibile esercizio
Prendiamo una domanda semplice:
“Devo iniziare un nuovo progetto?”
Scriviamo sei colonne.
| Cappello | Domanda |
|---|---|
| Bianco | Che cosa so? |
| Rosso | Che cosa sento? |
| Nero | Che cosa potrebbe andare male? |
| Giallo | Quali vantaggi esistono? |
| Verde | Quali alternative esistono? |
| Blu | Come organizzo il processo decisionale? |
L’esercizio diventa ancora più interessante se si impone un limite di tempo.
Per esempio:
- Bianco: 5 minuti
- Rosso: 2 minuti
- Verde: 10 minuti
- Giallo: 5 minuti
- Nero: 5 minuti
- Blu: 5 minuti
Il limite temporale impedisce che una singola modalità di pensiero monopolizzi il processo.
Non bisogna necessariamente usare tutti i cappelli
Un altro errore consiste nel trasformare il metodo in una procedura rigida.
Non è obbligatorio utilizzare sempre tutti e sei i cappelli.
Se il problema richiede soprattutto creatività, può essere utile una sequenza:
Blu → Verde → Verde → Giallo → Nero → Blu
Se invece dobbiamo verificare una decisione già presa:
Blu → Bianco → Nero → Giallo → Rosso → Blu
Il metodo è quindi più simile a una grammatica del pensiero che a una ricetta.
Il cappello blu come apertura e chiusura
Una buona sessione può iniziare con il blu:
“Qual è il problema?”
E terminare con il blu:
“Che cosa abbiamo deciso?”
Questa struttura è molto efficace perché impedisce che la discussione perda il proprio obiettivo.
Apertura blu
- definire il problema;
- stabilire l’obiettivo;
- stabilire il tempo;
- scegliere la sequenza.
Chiusura blu
- riassumere;
- distinguere fatti e ipotesi;
- individuare questioni aperte;
- prendere una decisione;
- definire le azioni successive.
I sei cappelli come allenamento alla flessibilità cognitiva
Uno degli aspetti più interessanti del metodo è la possibilità di allenare la capacità di cambiare prospettiva.
Una persona molto analitica può essere abituata a cercare immediatamente errori.
Una persona molto creativa può produrre continuamente alternative senza valutarle.
Una persona molto emotiva può essere fortemente influenzata dalla propria reazione.
Una persona molto prudente può vedere soprattutto i rischi.
Il metodo non chiede alla persona di eliminare la propria tendenza.
Le chiede di imparare a utilizzare anche modalità differenti.
In questo senso i cappelli possono essere considerati esercizi di flessibilità cognitiva.
Un metodo per ridurre il conflitto personale
Un ulteriore vantaggio potenziale riguarda la comunicazione.
Dire:
“Tu sei sempre negativo.”
crea immediatamente una difesa personale.
Dire:
“Adesso passiamo al cappello nero e analizziamo i rischi.”
cambia completamente il significato dell’intervento.
La critica non viene più attribuita alla persona.
È una funzione temporanea del processo.
Questo è particolarmente utile nei gruppi.
Il partecipante che normalmente assume il ruolo del critico può essere invitato a generare alternative con il verde.
Quello che propone continuamente nuove idee può essere invitato a esaminarne i rischi con il nero.
Il sistema può quindi favorire una distribuzione più equilibrata delle funzioni cognitive.
Limiti e criticità del metodo
I Sei Cappelli sono uno strumento interessante, ma non devono essere presentati come una teoria scientifica completa del funzionamento della mente.
È importante distinguere almeno tre livelli.
Primo livello: il modello di de Bono
È una metodologia pratica per organizzare il pensiero.
Secondo livello: la ricerca empirica
Esistono studi che hanno valutato il metodo in ambito educativo, creativo e di problem solving, con risultati interessanti ma non uniformi.
Terzo livello: l’interpretazione divulgativa
Molti materiali commerciali presentano i Sei Cappelli come una tecnica universalmente efficace.
Questa affermazione sarebbe eccessiva.
La letteratura scientifica mostra risultati favorevoli in determinati contesti, ma l’efficacia dipende da popolazione, compito, modalità di applicazione e confronto sperimentale.
Una revisione recente sulla formazione della creatività in contesti organizzativi sottolinea inoltre che i Sei Cappelli sono relativamente meno studiati rispetto ad alcuni altri programmi di creatività. (DOI)
Quindi è più corretto parlare di strumento strutturato di pensiero che di metodo scientificamente definitivo per migliorare ogni forma di ragionamento.
I Sei Cappelli e il pensiero laterale
I Sei Cappelli non sono sinonimo di pensiero laterale.
Sono due concetti distinti all’interno dell’opera di de Bono.
Il pensiero laterale riguarda soprattutto la generazione di nuove configurazioni, alternative e modi di guardare un problema.
Il pensiero con i Sei Cappelli riguarda invece l’organizzazione intenzionale delle diverse modalità di pensiero.
Il verde è quello più direttamente collegato alla creatività e al pensiero laterale, ma il sistema complessivo comprende anche informazione, emozione, valutazione, cautela e controllo.
Per questo il modello può essere visto come una struttura più ampia.
Una possibile lettura filosofica
Al di là dell’applicazione pratica, i Sei Cappelli propongono un’idea interessante sulla natura del pensiero.
Non dobbiamo necessariamente identificare il nostro pensiero con una singola posizione.
Possiamo osservare una questione da più punti di vista senza considerarli tutti contemporaneamente veri.
Posso pensare:
“Questa idea mi piace.”
e successivamente:
“Quali problemi presenta?”
senza essere incoerente.
Posso poi chiedermi:
“Quali vantaggi potrebbe avere?”
e successivamente:
“Quale alternativa non abbiamo ancora considerato?”
La contraddizione apparente scompare quando comprendiamo che non stiamo cambiando necessariamente opinione: stiamo cambiando modalità di analisi.
Una sintesi dei sei cappelli
BIANCO
Informazioni
Che cosa sappiamo?
Che cosa non sappiamo?
ROSSO
Emozioni e intuizioni
Che cosa sentiamo?
Qual è la nostra reazione immediata?
NERO
Cautela
Quali sono i rischi?
Che cosa potrebbe non funzionare?
GIALLO
Valore
Quali sono i vantaggi?
Perché potrebbe funzionare?
VERDE
Creatività
Quali alternative esistono?
Che cosa possiamo inventare?
BLU
Controllo
Qual è il problema?
Come organizziamo il pensiero?
Quale decisione prendiamo?
Una formula semplice per ricordarli
BIANCO → cosa sappiamo
ROSSO → cosa sentiamo
NERO → cosa può andare male
GIALLO → cosa può funzionare
VERDE → cos’altro possiamo inventare
BLU → come organizziamo tutto questo
Questa formula è probabilmente il modo più semplice per introdurre il metodo a una persona che non lo conosce.
I Sei Cappelli per Pensare non insegnano semplicemente a “pensare meglio”.
Propongono qualcosa di più specifico:
insegnano a cambiare deliberatamente il modo in cui stiamo pensando.
Il valore del metodo non consiste nell’aver trovato sei categorie definitive della mente umana.
Il valore consiste nell’aver creato una metafora operativa estremamente semplice attraverso la quale possiamo separare temporaneamente funzioni che normalmente si sovrappongono.
Il bianco raccoglie.
Il rosso registra.
Il nero verifica.
Il giallo valorizza.
Il verde inventa.
Il blu organizza.
La vera utilità emerge quando queste funzioni vengono utilizzate in sequenza e non come identità personali.
In una discussione complessa, infatti, il problema non è necessariamente che le persone pensino troppo poco.
Talvolta pensano tutte contemporaneamente nella stessa direzione.
Una persona vede il rischio.
Un’altra vede l’opportunità.
Una terza vede i dati.
Una quarta prova paura.
Una quinta genera nuove idee.
Il conflitto nasce perché tutte queste modalità cercano di imporsi nello stesso momento.
Il principio dei Sei Cappelli consiste allora nel dire:
adesso guardiamo tutti dalla stessa direzione.
Poi cambiamo direzione.
E poi ancora.
Il risultato non è necessariamente una risposta “giusta”, ma un processo decisionale nel quale è più difficile che una singola prospettiva occupi tutto lo spazio.
In questo senso, il cappello più importante potrebbe essere proprio quello blu: quello che ci ricorda che, prima ancora di chiederci che cosa pensare, possiamo chiederci come stiamo pensando.
BIBLIOGRAFIA
Testo fondamentale
De Bono, Edward. Six Thinking Hats. Toronto, Key Porter Books, 1985.
È il testo originario nel quale viene formalizzato il metodo. Il libro fu successivamente pubblicato da Viking, Penguin e altri editori in numerose edizioni. La prima edizione Penguin britannica risulta del 1987. (Obnb)
Altri testi di Edward de Bono
De Bono, Edward. Lateral Thinking: Creativity Step by Step. Harper & Row, 1970.
De Bono, Edward. Serious Creativity: Using the Power of Lateral Thinking to Create New Ideas. HarperBusiness, 1992.
De Bono, Edward. Parallel Thinking: From Socratic Thinking to “De Bono” Thinking. Penguin, 1994.
De Bono, Edward. Teach Yourself to Think. Penguin, 1995.
De Bono, Edward. How to Have a Beautiful Mind. Random House, 2004.
L’elenco delle opere di de Bono comprende oltre sessanta libri dedicati al pensiero, alla creatività e ai metodi per migliorare i processi cognitivi. (deBono)
BIBLIOGRAFIA SCIENTIFICA
Kivunja, C. (2015). “Using De Bono’s Six Thinking Hats Model to Teach Critical Thinking and Problem Solving Skills Essential for Success in the 21st Century Economy.” Creative Education, 6(3), 380–391. DOI: 10.4236/ce.2015.63037. (SCIRP)
Göçmen, Ö., & Coşkun, H. (2019). “The Effects of the Six Thinking Hats and Speed on Creativity in Brainstorming.” Thinking Skills and Creativity, 31, 284–295. Lo studio ha esaminato sperimentalmente l’influenza del metodo e della velocità di produzione delle idee sulla creatività. (ScienceDirect)
Vernon, D., & Hocking, I. (2014). “Thinking Hats and Good Men: Structured Techniques in a Problem Construction Task.” Thinking Skills and Creativity, 14, 41–46. Lo studio ha confrontato diverse tecniche strutturate nella costruzione di problemi e ha osservato un effetto particolarmente interessante dei Sei Cappelli sull’originalità. (ScienceDirect)
Payette, P., & Barnes, B. (2017). “Teaching for Critical Thinking: Edward de Bono’s Six Thinking Hats.” The National Teaching & Learning Forum, 26, 8–10. DOI: 10.1002/ntlf.30110. (Wiley Online Library)
Li et al. (2021). “The shifting patterns based on six thinking hats and its relationship with design creativity.” Thinking Skills and Creativity, 42, 100946. DOI: 10.1016/j.tsc.2021.100946. Lo studio ha esaminato le modalità con cui i partecipanti passano da un cappello all’altro e la relazione tra tali sequenze e la creatività progettuale. (ScienceDirect)
McKay et al. (2024). “A meta-analysis of creativity training in organizational settings.” Creativity and Innovation Management. Il lavoro colloca i Sei Cappelli nel panorama più ampio della formazione alla creatività e sottolinea che il metodo è meno studiato di alcuni altri programmi di creatività organizzativa. (DOI)
SITOGRAFIA
Edward de Bono — sito ufficiale
Il sito ufficiale di Edward de Bono presenta le sue opere e colloca Six Thinking Hats all’interno della più ampia produzione dedicata al miglioramento del pensiero.
Edward de Bono — Books
British National Bibliography
Scheda bibliografica dell’edizione Penguin del 1987, con indicazione della prima pubblicazione del 1985.
British National Bibliography — Six Thinking Hats
Scientific literature
Kivunja (2015) — articolo completo e riferimenti bibliografici.
Creative Education — Kivunja 2015
Wiley
Payette & Barnes (2017) — applicazione dei Sei Cappelli all’insegnamento del pensiero critico.
Wiley — Teaching for Critical Thinking
VIDEOGRAFIA
YouTube
1. An introduction to the Six Thinking Hats — Optima Training
Video introduttivo che presenta rapidamente i sei cappelli, il loro significato e una possibile applicazione nel lavoro di gruppo. Il video include anche una sequenza temporale che permette di individuare separatamente i vari cappelli. (YouTube)
Guarda su YouTube — An introduction to the Six Thinking Hats
2. The 6 Thinking Hats — Creative Thinking by De Bono
Video introduttivo dedicato al modello di de Bono, con una presentazione sintetica dei sei colori e delle relative funzioni. (YouTube)
Guarda su YouTube — The 6 Thinking Hats
VIMEO
1. Six Thinking Hats — Trainer Bubble
Video dedicato al modello dei Sei Cappelli e al principio di dirigere l’attenzione verso una modalità di pensiero alla volta. (Vimeo)
Guarda su Vimeo — Six Thinking Hats / Trainer Bubble
2. Six Thinking Hats — Optima Training
Versione Vimeo del materiale introduttivo di Optima Training. (Vimeo)
Guarda su Vimeo — Six Thinking Hats / Optima Training
3. Six Thinking Hats — Waldo Publishers
Ulteriore materiale video dedicato al metodo di Edward de Bono. (Vimeo)
Guarda su Vimeo — Six Thinking Hats / Waldo Publishers
SCHEDA RAPIDA
Autore: Edward de Bono
Titolo originale: Six Thinking Hats
Titolo italiano: I sei cappelli per pensare
Prima pubblicazione: 1985
Area: creatività, problem solving, decision making, metacognizione
Metodo: pensiero parallelo
Numero di modalità: sei
| Colore | Funzione | Domanda principale |
|---|---|---|
 Bianco | Informazioni | Che cosa sappiamo? |
 Rosso | Emozioni | Che cosa sentiamo? |
 Nero | Cautela | Che cosa potrebbe andare male? |
 Giallo | Valore | Che cosa potrebbe funzionare? |
 Verde | Creatività | Quali alternative esistono? |
 Blu | Controllo | Come organizziamo il pensiero? |
Formula essenziale:
BIANCO → INFORMARE
ROSSO → SENTIRE
NERO → VERIFICARE
GIALLO → VALORIZZARE
VERDE → CREARE
BLU → ORGANIZZARE
L’articolo è costruito distinguendo il metodo originale di de Bono dalla letteratura che ne ha valutato l’utilizzo: è una distinzione importante se vuoi pubblicarlo in un contesto professionale o formativo, perché evita di presentare i Sei Cappelli come una teoria psicologica o una tecnica clinica validata in senso generale. (PubMed)
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Ti propongo uno strumento operativo vero e proprio, non un semplice riassunto: una sorta di manuale di lavoro parallelo al libro, da poter stampare, usare individualmente o in gruppo e, volendo, trasformare in un quaderno di esercizi.
L’ho costruito rispettando il principio centrale del metodo originale: i cappelli sono modalità di pensiero, non tipi di personalità; nel lavoro di gruppo, tutti dovrebbero concentrarsi sullo stesso cappello nello stesso momento. (De Bono Group)
I SEI CAPPELLI PER PENSARE
STRUMENTO OPERATIVO
Guida pratica alla lettura, all’apprendimento e all’utilizzo del metodo di Edward de Bono
INTRODUZIONE
Questo strumento nasce con un obiettivo preciso:
non sostituire il libro di Edward de Bono, ma trasformare la lettura di I sei cappelli per pensare in pratica.
Leggere il metodo permette di comprenderne i principi.
Utilizzarlo permette di impararlo.
La differenza è importante.
I Sei Cappelli non sono principalmente una teoria da memorizzare. Sono un linguaggio operativo attraverso il quale è possibile dirigere deliberatamente l’attenzione verso differenti modalità di pensiero.
Il metodo distingue sei funzioni:
BIANCO — informazioni
ROSSO — emozioni e intuizioni
NERO — cautela e valutazione
GIALLO — valori e benefici
VERDE — creatività e alternative
BLU — organizzazione del pensiero
L’organizzazione ufficiale de Bono descrive il metodo come un processo di Parallel Thinking, nel quale le diverse funzioni del pensiero vengono separate e utilizzate intenzionalmente. (De Bono Group)
Il principio fondamentale è quindi:
Non cercare di fare tutto contemporaneamente.
Prima raccogli.
Poi esplora.
Poi valuta.
Poi crea.
Poi organizza.
La sequenza può cambiare in base al problema.
Il punto fondamentale è mantenere distinta la funzione di ciascun cappello.
PARTE I
COME UTILIZZARE QUESTO STRUMENTO
Questo manuale può essere utilizzato in tre modi.
LIVELLO 1 — LETTURA ATTIVA
Leggere un capitolo del libro e compilare le schede relative.
Obiettivo:
capire il concetto.
LIVELLO 2 — ESERCIZIO
Applicare il cappello a un problema concreto.
Obiettivo:
imparare la modalità di pensiero.
LIVELLO 3 — SESSIONE COMPLETA
Utilizzare una sequenza di cappelli per affrontare una decisione, un problema o un progetto.
Obiettivo:
trasformare il metodo in una competenza.
REGOLA ZERO
Prima di iniziare una sessione, formulare il problema.
Non:
“Dobbiamo parlare del progetto.”
Ma:
“Dobbiamo decidere se avviare il progetto entro il 30 settembre.”
Non:
“Come possiamo migliorare il corso?”
Ma:
“Quali modifiche possiamo introdurre nel corso per aumentare il valore percepito dagli studenti senza aumentare i costi?”
Una buona domanda produce un pensiero migliore.
SCHEDA 00 — DEFINIZIONE DEL PROBLEMA
Titolo del problema
Data
Chi partecipa
Problema in una frase
Decisione che dobbiamo prendere
Entro quando?
Perché è importante?
Quale risultato vorremmo ottenere?
Che cosa NON stiamo cercando di decidere?
PARTE II
I SEI CAPPELLI
1. CAPPELLO BIANCO
INFORMAZIONI
FUNZIONE
Il bianco riguarda ciò che sappiamo, ciò che non sappiamo e le informazioni che occorre acquisire.
Il sito ufficiale de Bono lo definisce come il cappello dell’informazione: quali informazioni abbiamo, quali ci servono e dove trovarle. (deBono)
Il bianco non deve decidere.
Il bianco raccoglie.
DOMANDE DEL BIANCO
Che cosa sappiamo?
Quali dati sono verificati?
Quali sono soltanto ipotesi?
Quali informazioni ci mancano?
Dove possiamo trovarle?
Quali informazioni potrebbero modificare la decisione?
SCHEDA BIANCA
| INFORMAZIONE | FONTE | CERTA? | DA VERIFICARE |
|---|---|---|---|
ESERCIZIO BIANCO
Prendi una convinzione personale.
Scrivi:
“Io penso che…”
Ora separa:
FATTO
INTERPRETAZIONE
IPOTESI
INFORMAZIONE MANCANTE
COME POTREI VERIFICARLA?
ERRORE DA EVITARE
Non trasformare il bianco in un cappello grigio.
Frasi come:
“Secondo me…”
“Probabilmente…”
“È evidente che…”
non sono necessariamente informazioni.
Sono interpretazioni o ipotesi.
Il bianco chiede:
“Come lo sappiamo?”
2. CAPPELLO ROSSO
EMOZIONI, INTUIZIONI E REAZIONI
Il rosso permette di esprimere sentimenti, intuizioni e reazioni senza doverli necessariamente giustificare. Questa è una caratteristica specifica del metodo: l’emozione non deve essere mascherata da una falsa argomentazione razionale. (deBono)
DOMANDE DEL ROSSO
Che cosa sento?
Qual è la mia prima reazione?
Mi piace?
Non mi piace?
Che cosa mi preoccupa?
Che cosa mi entusiasma?
Qual è la mia intuizione?
Se dovessi rispondere senza spiegare, direi:
SCALA DELLA REAZIONE
Da 0 a 10:
Quanto mi convince?
0 — 1 — 2 — 3 — 4 — 5 — 6 — 7 — 8 — 9 — 10
Quanto mi preoccupa?
0 — 1 — 2 — 3 — 4 — 5 — 6 — 7 — 8 — 9 — 10
Quanto mi interessa?
0 — 1 — 2 — 3 — 4 — 5 — 6 — 7 — 8 — 9 — 10
ESERCIZIO ROSSO
Completa senza spiegare:
La mia prima reazione è…
Quello che mi piace è…
Quello che non mi piace è…
La mia intuizione mi dice…
La mia paura principale è…
REGOLA DEL ROSSO
Non trasformare immediatamente:
“Non mi convince.”
in:
“Non funzionerà perché…”
La seconda frase appartiene già alla valutazione.
Prima:
che cosa sento?
Poi:
perché?
3. CAPPELLO NERO
CAUTELA, RISCHI E PROBLEMI
Il nero cerca ciò che potrebbe non funzionare.
È il cappello della cautela, delle difficoltà, dei rischi e dei punti deboli. Il metodo ufficiale sottolinea che è essenziale ma può essere facilmente utilizzato troppo. (De Bono Group)
Il nero non significa:
“dimostrare che l’idea è stupida.”
Significa:
“individuare ciò che dobbiamo correggere o proteggere.”
DOMANDE DEL NERO
Che cosa potrebbe andare storto?
Qual è il rischio maggiore?
Quale ipotesi potrebbe essere falsa?
Quali costi potremmo sottovalutare?
Quali conseguenze indesiderate potrebbero emergere?
Quale parte del progetto è più fragile?
Che cosa potrebbe impedire il successo?
Quale problema stiamo ignorando?
MATRICE DEL RISCHIO
| PROBLEMA | PROBABILITÀ | IMPATTO | PREVENZIONE |
|---|---|---|---|
ESERCIZIO NERO
Per ogni idea scrivi:
Perché potrebbe funzionare?
Perché potrebbe fallire?
Che cosa possiamo fare per ridurre il rischio?
REGOLA DEL NERO
Un buon intervento nero dovrebbe idealmente essere seguito dalla domanda:
“Come possiamo affrontare questo problema?”
Il nero non dovrebbe avere come obiettivo la distruzione dell’idea.
Dovrebbe rendere l’idea più robusta.
4. CAPPELLO GIALLO
VALORE, BENEFICI E OPPORTUNITÀ
Il giallo ricerca il valore.
Non significa semplicemente essere ottimisti.
La domanda è:
“Quale valore può esserci?”
Il metodo ufficiale associa il giallo ai benefici, al valore e agli aspetti positivi. (De Bono Group)
DOMANDE DEL GIALLO
Quali sono i vantaggi?
Perché potrebbe funzionare?
Quale valore produce?
Chi ne beneficia?
Quale opportunità contiene?
Quale problema potrebbe risolvere?
Quale risultato positivo potrebbe produrre?
Che cosa diventerebbe possibile se funzionasse?
ESERCIZIO GIALLO
Prendi una proposta.
Scrivi almeno:
3 vantaggi
3 opportunità
1 valore fondamentale
GIALLO + NERO
Una delle esercitazioni più importanti consiste nell’alternare:
GIALLO → NERO
e non:
GIALLO contro NERO
Giallo
Perché funziona?
Nero
Perché potrebbe non funzionare?
Giallo
Come possiamo aumentare il beneficio?
Nero
Quale rischio rimane?
Giallo
Come possiamo trasformare quel rischio in un’opportunità?
5. CAPPELLO VERDE
CREATIVITÀ, ALTERNATIVE E POSSIBILITÀ
Il verde è il cappello della generazione.
Non deve essere utilizzato per dimostrare che una soluzione è buona.
Deve produrre possibilità.
Il metodo ufficiale lo associa a nuove idee, alternative, possibilità e nuovi concetti. (deBono)
DOMANDE DEL VERDE
Quale altra soluzione esiste?
Possiamo fare il contrario?
Possiamo eliminare qualcosa?
Possiamo combinare due idee?
Possiamo semplificare?
Possiamo fare qualcosa di completamente diverso?
Che cosa succederebbe se non avessimo questo limite?
Quale soluzione sembrerebbe assurda?
Come farebbe qualcun altro?
REGOLA DELLE 10 IDEE
Per una singola domanda:
non fermarti alla prima risposta.
Produci:
ESERCIZIO “E SE?”
Completa almeno dieci volte:
E se facessimo il contrario?
E se eliminassimo ______?
E se raddoppiassimo ______?
E se dimezzassimo ______?
E se avessimo metà del tempo?
E se avessimo il doppio delle risorse?
E se non potessimo utilizzare ______?
E se dovessimo risolvere il problema domani?
E se dovessimo farlo senza soldi?
E se dovessimo spiegarlo a un bambino?
6. CAPPELLO BLU
CONTROLLO DEL PROCESSO
Il blu è il cappello che organizza il pensiero.
Definisce:
- obiettivo;
- agenda;
- sequenza;
- tempi;
- sintesi;
- conclusioni;
- prossime azioni.
Il materiale ufficiale definisce il blu come il cappello che gestisce il processo di pensiero. (deBono)
DOMANDE DEL BLU
Qual è il problema?
Qual è il nostro obiettivo?
Quale cappello dobbiamo utilizzare?
Per quanto tempo?
Stiamo rimanendo nella funzione del cappello?
Che cosa abbiamo scoperto?
Quali questioni rimangono aperte?
Qual è la decisione?
Qual è il prossimo passo?
PARTE III
LA SCHEDA OPERATIVA COMPLETA
Questa è la scheda principale.
Può essere stampata e utilizzata per ogni problema.
SESSIONE SEI CAPPELLI
1 — BLU
DEFINIZIONE
Problema:
Obiettivo:
Decisione da prendere:
Tempo disponibile:
Sequenza scelta:
2 — BIANCO
COSA SAPPIAMO?
COSA NON SAPPIAMO?
DATI DA VERIFICARE
3 — ROSSO
COSA SENTIAMO?
INTUIZIONI
4 — GIALLO
QUAL È IL VALORE?
OPPORTUNITÀ
5 — NERO
QUALI SONO I RISCHI?
COME POSSIAMO RIDURLI?
6 — VERDE
QUALI ALTERNATIVE ABBIAMO?
NUOVE IDEE
7 — BLU
SINTESI
Che cosa abbiamo imparato?
Qual è l’idea migliore?
Quali dubbi rimangono?
Quali informazioni mancano?
Quale decisione prendiamo?
Qual è la prima azione?
Chi la realizza?
Entro quando?
SEQUENZE PRONTE ALL’USO
Non esiste una sola sequenza obbligatoria. Il principio ufficiale prevede che i cappelli possano essere organizzati in sequenze differenti in funzione dello scopo. (deBono)
Le sequenze seguenti sono quindi schemi operativi, non formule rigide.
SEQUENZA A
DECISIONE
Blu → Bianco → Rosso → Giallo → Nero → Verde → Blu
Utilizzare quando:
Devi decidere tra diverse possibilità.
Obiettivo:
Arrivare a una decisione ragionata senza ignorare né dati, né emozioni, né rischi, né alternative.
SEQUENZA B
PROBLEMA
Blu → Bianco → Verde → Nero → Verde → Blu
Utilizzare quando:
Hai un problema ma non hai ancora una soluzione.
Il primo verde genera possibilità.
Il nero individua le difficoltà.
Il secondo verde cerca modifiche e soluzioni ai problemi individuati.
SEQUENZA C
NUOVE IDEE
Blu → Bianco → Verde → Giallo → Nero → Blu
Utilizzare quando:
Devi sviluppare un progetto.
SEQUENZA D
VALUTAZIONE DI UN’IDEA
Blu → Bianco → Giallo → Nero → Rosso → Blu
Domanda:
“Questa idea merita di essere sviluppata?”
SEQUENZA E
CONFRONTO TRA DUE ALTERNATIVE
Blu → Bianco → Giallo → Nero → Rosso → Blu
Ripetere la valutazione per entrambe le alternative.
SEQUENZA F
RIUNIONE RAPIDA
Blu → Bianco → Verde → Blu
Durata indicativa:
15–25 minuti.
Obiettivo:
Definire il problema, raccogliere informazioni, generare alternative e decidere il passo successivo.
SEQUENZA G
STRATEGIA
Blu → Bianco → Giallo → Nero → Verde → Blu
Domanda:
“Dove vogliamo andare e come possiamo arrivarci?”
SEQUENZA H
PROGETTO GIÀ ESISTENTE
Blu → Bianco → Giallo → Nero → Verde → Rosso → Blu
Obiettivo:
Analizzare ciò che esiste, capire cosa funziona, individuare problemi, generare miglioramenti e verificare la reazione complessiva.
PARTE V
TIMER
Il tempo è importante perché impedisce a una modalità di pensiero di occupare tutta la sessione.
SESSIONE DA 15 MINUTI
Blu — 2 minuti
Problema e obiettivo.
Bianco — 3 minuti
Informazioni.
Verde — 4 minuti
Alternative.
Giallo — 2 minuti
Valore.
Nero — 2 minuti
Rischi.
Blu — 2 minuti
Decisione.
SESSIONE DA 30 MINUTI
Blu — 3 min
Bianco — 5 min
Verde — 7 min
Giallo — 4 min
Nero — 5 min
Rosso — 2 min
Blu — 4 min
SESSIONE DA 60 MINUTI
Blu — 5 min
Bianco — 10 min
Rosso — 5 min
Verde — 15 min
Giallo — 8 min
Nero — 10 min
Blu — 7 min
STRUMENTO PER IL LAVORO INDIVIDUALE
Una delle caratteristiche del metodo è che può essere utilizzato anche individualmente. (deBono)
Quando lavori da solo, il rischio maggiore è confondere rapidamente i cappelli.
Per evitarlo:
scrivi il colore in alto alla pagina.
Durante il bianco:
non valutare.
Durante il verde:
non censurare.
Durante il nero:
non creare nuove idee.
Durante il rosso:
non cercare immediatamente una giustificazione.
Durante il blu:
organizza.
DIARIO DEL PENSIERO
DATA
PROBLEMA
CAPPELLO UTILIZZATO
CHE COSA HO SCOPERTO?
CHE COSA È CAMBIATO?
QUALE CAPPELLO HO UTILIZZATO MALE?
QUALE CAPPELLO HO EVITATO?
QUALE PROSPETTIVA MI È RISULTATA PIÙ DIFFICILE?
QUALE PROSPETTIVA MI È RISULTATA PIÙ FACILE?
ALLENAMENTO PROGRESSIVO
Non è necessario imparare immediatamente tutte le funzioni.
Si può costruire una progressione.
LIVELLO 1
RICONOSCERE
Obiettivo:
riconoscere quale modalità di pensiero stai utilizzando.
Durante una discussione chiediti:
Sto raccogliendo dati?
Sto esprimendo un sentimento?
Sto cercando un rischio?
Sto cercando un beneficio?
Sto generando un’alternativa?
Sto organizzando il processo?
LIVELLO 2
SEPARARE
Prendi un problema e dedica:
5 minuti al bianco.
5 minuti al rosso.
5 minuti al nero.
5 minuti al giallo.
5 minuti al verde.
5 minuti al blu.
Non mescolare le funzioni.
LIVELLO 3
CAMBIARE
Scegli deliberatamente una modalità che utilizzi poco.
Se sei abituato a criticare:
usa il verde.
Se generi molte idee:
usa il nero.
Se decidi soprattutto sulla base dell’intuizione:
usa il bianco.
Se ti perdi nei dettagli:
usa il blu.
LIVELLO 4
SEQUENZIARE
Comincia a costruire sequenze.
Esempio:
Blu → Bianco → Verde → Nero → Verde → Blu
LIVELLO 5
FACILITARE
Impara a condurre una sessione per altre persone.
STRUMENTO PER GRUPPI
Nel lavoro di gruppo esiste una regola fondamentale:
tutti utilizzano lo stesso cappello nello stesso momento.
Questo è uno degli aspetti esplicitamente sottolineati dal materiale ufficiale de Bono. (deBono)
Non:
Marco = nero
Luca = giallo
Anna = rosso
Tutti insieme:
NERO
Poi:
GIALLO
Poi:
VERDE
Questo evita che la discussione diventi una gara tra ruoli personali.
RUOLO DEL FACILITATORE
Il facilitatore:
- definisce il problema;
- stabilisce la sequenza;
- indica il cappello;
- controlla il tempo;
- riporta il gruppo al cappello corrente;
- raccoglie le idee;
- sintetizza;
- conduce alla decisione.
FRASE DEL FACILITATORE
Quando qualcuno esce dal cappello:
“È un punto interessante. Lo teniamo per il cappello appropriato.”
Non:
“Stai sbagliando.”
ESEMPIO
Il gruppo sta utilizzando il giallo.
Una persona dice:
“Secondo me questa soluzione è troppo costosa.”
Il facilitatore:
“Questo è un punto importante per il nero. Adesso restiamo sul giallo: quale valore potrebbe avere questa soluzione?”
Il contenuto non viene perso.
Viene semplicemente spostato nella categoria appropriata.
SCHEDA DEL FACILITATORE
PROBLEMA
OBIETTIVO
PARTECIPANTI
DURATA
SEQUENZA
CAPPELLO 1
Tempo: _______
Punti principali:
CAPPELLO 2
Tempo: _______
Punti principali:
CAPPELLO 3
Tempo: _______
Punti principali:
CAPPELLO 4
Tempo: _______
Punti principali:
CAPPELLO 5
Tempo: _______
Punti principali:
CAPPELLO 6
Tempo: _______
Punti principali:
PARTE IX
REGISTRO DELLE IDEE
Durante la sessione non perdere le idee che appartengono a un altro cappello.
Utilizza una:
“PARCHEGGIO”
| IDEA DA RIPRENDERE | CAPPELLO | PRIORITÀ |
|---|---|---|
Esempio:
Durante il giallo qualcuno propone un rischio.
Non si discute immediatamente.
Si annota:
“Rischio → nero.”
E si continua con il giallo.
DISTINGUERE FATTO, OPINIONE, INTUIZIONE E IPOTESI
Uno degli esercizi più utili per imparare il metodo consiste nel prendere una frase e classificarla.
Frase:
“Questo progetto funzionerà.”
Che cosa è?
Fatto?
No, salvo che sia sostenuto da dati appropriati.
Opinione?
Possibile.
Previsione?
Sì.
Intuizione?
Possibile.
Ipotesi?
Sì.
ESERCIZIO
Prendi cinque frasi.
1.
Categoria:
2.
Categoria:
3.
Categoria:
4.
Categoria:
5.
Categoria:
TEST DI AUTOOSSERVAZIONE
Questo test non misura la “personalità”.
Serve a individuare le modalità di pensiero che utilizzi più spontaneamente.
Per ogni frase assegna:
0 = quasi mai
1 = qualche volta
2 = spesso
3 = quasi sempre
BIANCO
Cerco dati prima di prendere una posizione.
0 — 1 — 2 — 3
Distinguo fatti e interpretazioni.
0 — 1 — 2 — 3
Cerco informazioni mancanti.
0 — 1 — 2 — 3
ROSSO
Riconosco la mia reazione emotiva.
0 — 1 — 2 — 3
Riesco a dire “non mi convince” senza costruire immediatamente una giustificazione.
0 — 1 — 2 — 3
Considero l’intuizione come un’informazione da esplorare.
0 — 1 — 2 — 3
NERO
Individuo i rischi.
0 — 1 — 2 — 3
Controllo le conseguenze.
0 — 1 — 2 — 3
Cerco ciò che potrebbe non funzionare.
0 — 1 — 2 — 3
GIALLO
Cerco il valore.
0 — 1 — 2 — 3
Individuo opportunità.
0 — 1 — 2 — 3
Cerco ragioni per cui una soluzione potrebbe funzionare.
0 — 1 — 2 — 3
VERDE
Produco alternative.
0 — 1 — 2 — 3
Metto in discussione il modo abituale di affrontare un problema.
0 — 1 — 2 — 3
Cerco soluzioni diverse dalla prima.
0 — 1 — 2 — 3
BLU
Definisco il problema.
0 — 1 — 2 — 3
Organizzo il processo.
0 — 1 — 2 — 3
Sintetizzo le conclusioni.
0 — 1 — 2 — 3
INTERPRETAZIONE
Non utilizzare il punteggio per dire:
“Sono una persona nera.”
oppure:
“Sono una persona verde.”
Questo sarebbe contrario al principio del metodo.
Il risultato serve invece a chiedersi:
quali funzioni utilizzo spontaneamente?
e:
quali devo allenare maggiormente?
Il metodo non classifica le persone in tipi. Il suo scopo è favorire l’accesso a modalità differenti di pensiero. (Six-Thinking-Hats)
ESERCIZIO DEL CAMBIO DI PROSPETTIVA
Scegli una tua opinione forte.
OPINIONE
Ora affrontala con il bianco:
Quali dati la sostengono?
Quali dati non la sostengono?
ROSSO
Perché mi coinvolge?
NERO
Qual è il punto più debole della mia posizione?
GIALLO
Quale valore contiene?
VERDE
Quale alternativa non ho considerato?
BLU
Che cosa è cambiato nella mia comprensione?
ESERCIZIO “DIFENDI E CRITICA”
Scegli un’idea.
IDEA
GIALLO
Difendila.
Trova almeno cinque ragioni per cui potrebbe funzionare.
NERO
Criticala.
Trova almeno cinque problemi.
VERDE
Modificala.
Come puoi migliorarla?
BLU
Qual è la nuova versione?
ESERCIZIO “UNA STESSA QUESTIONE, SEI VISIONI”
Domanda
“Dovremmo cambiare ______?”
BIANCO
Che cosa sappiamo?
ROSSO
Che cosa sentiamo?
NERO
Quali problemi esistono?
GIALLO
Quali vantaggi esistono?
VERDE
Quali alternative esistono?
BLU
Che cosa decidiamo?
SCHEMA VISIVO RAPIDO
Quando non sai quale cappello utilizzare, chiediti:
STO CERCANDO…
DATI?
→ BIANCO
EMOZIONI?
→ ROSSO
RISCHI?
→ NERO
BENEFICI?
→ GIALLO
IDEE?
→ VERDE
DIREZIONE?
→ BLU
LE SEI DOMANDE FONDAMENTALI
BIANCO
Che cosa sappiamo?
ROSSO
Che cosa sentiamo?
NERO
Che cosa potrebbe andare male?
GIALLO
Che cosa potrebbe funzionare?
VERDE
Che cos’altro possiamo fare?
BLU
Come organizziamo il pensiero?
STRUMENTO PER DECISIONI DIFFICILI
Quando devi prendere una decisione importante, non partire dalla domanda:
“Che cosa devo fare?”
Parti da:
1. Qual è la decisione?
2. Quali informazioni possiedo?
3. Quali informazioni mancano?
4. Che cosa sento?
5. Quali vantaggi esistono?
6. Quali rischi esistono?
7. Quali alternative esistono?
8. Che cosa devo decidere?
9. Qual è il primo passo?
MATRICE DECISIONALE
| CRITERIO | OPZIONE A | OPZIONE B | OPZIONE C |
|---|---|---|---|
| Valore | |||
| Rischio | |||
| Costi | |||
| Fattibilità | |||
| Opportunità | |||
| Reazione | |||
| Informazioni disponibili |
Questa tabella non sostituisce i cappelli.
Serve a riorganizzare il risultato dopo la sessione.
STRUMENTO PER PROBLEM SOLVING
FASE 1
DEFINIRE
Blu
Qual è il problema?
FASE 2
OSSERVARE
Bianco
Quali sono i fatti?
FASE 3
GENERARE
Verde
Quali soluzioni esistono?
FASE 4
VALUTARE
Giallo
Quale soluzione presenta il maggior valore?
Nero
Quali problemi presenta?
FASE 5
RIELABORARE
Verde
Come possiamo migliorare la soluzione?
FASE 6
DECIDERE
Blu
Quale soluzione scegliamo?
STRUMENTO PER CREATIVITÀ
Quando il problema è:
“Non abbiamo idee.”
non utilizzare immediatamente il nero.
Utilizza:
BLU → BIANCO → VERDE → VERDE → GIALLO → NERO → VERDE → BLU
VERDE 1
Genera idee.
VERDE 2
Modifica le idee.
GIALLO
Quali idee hanno valore?
NERO
Quali idee hanno problemi?
VERDE 3
Come correggere i problemi?
BLU
Quale idea sviluppiamo?
STRUMENTO PER UNA RIUNIONE
PRIMA DELLA RIUNIONE
Problema
Obiettivo
Decisione richiesta
Informazioni necessarie
Tempo disponibile
Sequenza
DURANTE
BLU
BIANCO
VERDE
GIALLO
NERO
ROSSO
BLU
DOPO
Decisione
Azione 1
Responsabile
Scadenza
Azione 2
Responsabile
Scadenza
CONTROLLO DELLA QUALITÀ DELLA SESSIONE
Al termine assegna:
0 = no
1 = parzialmente
2 = sì
Il problema era definito?
0 — 1 — 2
Abbiamo separato i dati dalle opinioni?
0 — 1 — 2
Abbiamo lasciato spazio alle emozioni?
0 — 1 — 2
Abbiamo cercato i rischi?
0 — 1 — 2
Abbiamo cercato i benefici?
0 — 1 — 2
Abbiamo generato alternative?
0 — 1 — 2
Abbiamo rispettato il cappello corrente?
0 — 1 — 2
Abbiamo evitato di trasformare i cappelli in ruoli personali?
0 — 1 — 2
Abbiamo concluso con una decisione o un prossimo passo?
0 — 1 — 2
RISULTATO
Punteggio massimo: 18
15–18
Processo molto ben strutturato.
11–14
Buona applicazione, con alcuni punti da migliorare.
7–10
Il metodo è stato utilizzato parzialmente.
0–6
Probabilmente la discussione è tornata rapidamente alla modalità abituale.
Il punteggio non misura la qualità della decisione.
Misura soltanto quanto è stata rispettata la struttura del processo.
ERRORI FREQUENTI
ERRORE 1
“Io sono il cappello nero.”
NO.
I cappelli non sono tipi di personalità.
Sono modalità temporanee di pensiero. (Six-Thinking-Hats)
ERRORE 2
Usare contemporaneamente cappelli diversi
Nel lavoro di gruppo:
tutti nello stesso cappello.
ERRORE 3
Usare il nero per bloccare
Il nero deve individuare problemi.
Non deve semplicemente dire:
“No.”
ERRORE 4
Usare il giallo come ottimismo ingenuo
Il giallo deve cercare valore, non fare finta che i problemi non esistano.
ERRORE 5
Usare il verde troppo presto per giudicare
Il verde deve generare.
La valutazione viene dopo.
ERRORE 6
Trasformare il rosso in una discussione
“Mi piace.”
è sufficiente come risposta rossa.
Non è obbligatorio dimostrarlo.
ERRORE 7
Usare il bianco per confermare una posizione
Il bianco deve cercare informazioni.
Non soltanto informazioni favorevoli alla propria opinione.
ERRORE 8
Dimenticare il blu
Senza blu la sessione può diventare semplicemente una raccolta disordinata di interventi.
REGOLA DELLA SEPARAZIONE
Quando sei in dubbio, utilizza questa formula:
“Questo appartiene a quale cappello?”
Esempio:
“Questa soluzione costa troppo.”
→ NERO
“Mi mette a disagio.”
→ ROSSO
“Potrebbe aumentare il numero dei clienti.”
→ GIALLO
“Potremmo farlo in modo completamente diverso.”
→ VERDE
“Il costo attuale è €3.500.”
→ BIANCO
“Abbiamo bisogno di altri cinque minuti per decidere.”
→ BLU
METODO DI STUDIO DEL LIBRO
Per utilizzare davvero il libro di de Bono, non leggere tutto passivamente.
Per ogni capitolo:
PASSO 1
Leggi.
PASSO 2
Sottolinea una sola idea fondamentale.
PASSO 3
Scrivila con parole tue.
PASSO 4
Individua il comportamento che dovrebbe cambiare.
PASSO 5
Costruisci un esercizio.
PASSO 6
Applica l’esercizio a un problema reale.
PASSO 7
Registra il risultato.
SCHEDA DI LETTURA
CAPITOLO
IDEA CENTRALE
CHE COSA PROPONE DE BONO?
QUALE ERRORE DI PENSIERO CERCA DI EVITARE?
QUALE ESERCIZIO POSSO FARE?
DOVE POSSO APPLICARLO?
CHE COSA È SUCCESSO QUANDO L’HO PROVATO?
PROGRAMMA DI 30 GIORNI
GIORNO 1
Impara i sei colori.
GIORNO 2
Esercizio bianco.
GIORNO 3
Esercizio rosso.
GIORNO 4
Esercizio nero.
GIORNO 5
Esercizio giallo.
GIORNO 6
Esercizio verde.
GIORNO 7
Esercizio blu.
GIORNO 8
Bianco + nero.
GIORNO 9
Giallo + nero.
GIORNO 10
Verde + nero.
GIORNO 11
Rosso + blu.
GIORNO 12
Bianco + verde.
GIORNO 13
Giallo + verde.
GIORNO 14
Blu + bianco.
GIORNO 15
Prima sessione completa.
GIORNO 16
Ripeti lo stesso problema.
GIORNO 17
Cambia sequenza.
GIORNO 18
Applica il metodo a una decisione.
GIORNO 19
Applica il metodo a un problema.
GIORNO 20
Applica il metodo a un progetto.
GIORNO 21
Conduci una sessione individuale di 30 minuti.
GIORNO 22
Conduci una sessione di 15 minuti.
GIORNO 23
Conduci una sessione con un’altra persona.
GIORNO 24
Utilizza soltanto tre cappelli.
GIORNO 25
Utilizza una sequenza lunga.
GIORNO 26
Ripeti una sessione fallita.
GIORNO 27
Confronta due decisioni.
GIORNO 28
Utilizza il metodo su un problema complesso.
GIORNO 29
Analizza il tuo modo abituale di pensare.
GIORNO 30
Costruisci la tua sequenza personale.
LA MIA SEQUENZA PERSONALE
Il problema che affronto più frequentemente è:
La sequenza che funziona meglio per me è:
__________________________________________
Perché?
Il cappello che tendo a utilizzare troppo è:
Il cappello che tendo a utilizzare troppo poco è:
La prossima volta voglio:
CARTE DEI SEI CAPPELLI
Queste sei schede possono essere stampate separatamente.
CARTA BIANCA
INFORMAZIONI
CERCA:
Fatti
Dati
Informazioni mancanti
Fonti
Numeri
Conoscenze disponibili
DOMANDA
Che cosa sappiamo?
NON FARE
Non decidere.
Non giudicare.
Non interpretare prematuramente.
CARTA ROSSA
EMOZIONI
CERCA:
Sentimenti
Reazioni
Intuizioni
Sensazioni
Preferenze
Timori
DOMANDA
Che cosa sentiamo?
NON FARE
Non trasformare immediatamente l’emozione in un’argomentazione.
CARTA NERA
CAUTELA
CERCA:
Rischi
Errori
Difficoltà
Conseguenze
Limiti
Punti deboli
DOMANDA
Che cosa potrebbe andare male?
NON FARE
Non criticare per il solo gusto di criticare.
CARTA GIALLA
VALORE
CERCA:
Benefici
Opportunità
Vantaggi
Valore
Possibilità
Utilità
DOMANDA
Perché potrebbe funzionare?
NON FARE
Non confondere positività con assenza di problemi.
CARTA VERDE
CREATIVITÀ
CERCA:
Idee
Alternative
Possibilità
Modifiche
Nuove combinazioni
Provocazioni
DOMANDA
Che cos’altro possiamo fare?
NON FARE
Non giudicare troppo presto.
CARTA BLU
CONTROLLO
CERCA:
Obiettivo
Sequenza
Tempo
Sintesi
Decisione
Azione
DOMANDA
Come dobbiamo organizzare il pensiero?
NON FARE
Non lasciare che la sessione perda il problema iniziale.
VERSIONE TASCABILE
Quando non puoi utilizzare le schede, ricorda:
DATI
Che cosa sappiamo?
SENTIMENTI
Che cosa sentiamo?
RISCHI
Che cosa potrebbe andare male?
VALORE
Che cosa potrebbe funzionare?
IDEE
Che cos’altro possiamo fare?
PROCESSO
Come organizziamo tutto questo?
PROTOCOLLO COMPLETO IN 10 PASSAGGI
Quando devi affrontare una questione importante:
1.
Definisci il problema.
2.
Definisci la decisione.
3.
Raccogli i dati.
4.
Raccogli le reazioni.
5.
Genera alternative.
6.
Cerca i benefici.
7.
Cerca i rischi.
8.
Modifica le alternative.
9.
Confronta le possibilità.
10.
Decidi e definisci l’azione.
PARTE XXIX
DOMANDE POTENTI
BIANCO
Quale dato cambierebbe la nostra decisione?
ROSSO
Qual è la nostra reazione prima di costruire una spiegazione?
NERO
Qual è il punto più fragile?
GIALLO
Dove si trova il valore?
VERDE
Quale possibilità non abbiamo ancora considerato?
BLU
Qual è il prossimo pensiero di cui abbiamo bisogno?
QUANDO IL METODO NON È SUFFICIENTE
I Sei Cappelli sono uno strumento per organizzare il pensiero.
Non sostituiscono:
- conoscenze tecniche;
- dati affidabili;
- competenze professionali;
- valutazioni specialistiche;
- procedure di sicurezza;
- analisi quantitative;
- consulenze appropriate.
Il metodo può aiutare a formulare meglio le domande.
Non può trasformare informazioni false in informazioni vere.
Può aiutare a identificare un rischio.
Non può garantire che ogni rischio sia stato individuato.
Può generare alternative.
Non garantisce che l’alternativa scelta sia la migliore.
Questa distinzione è importante per utilizzare il metodo seriamente.
PRINCIPIO FINALE
Non chiederti:
“Quale cappello sono?”
Chiediti:
“Quale cappello mi serve adesso?”
È probabilmente la domanda più importante per utilizzare correttamente il metodo.
I Sei Cappelli non devono diventare una classificazione delle persone.
Devono diventare una possibilità di cambiare intenzionalmente prospettiva.
L’organizzazione ufficiale de Bono sottolinea proprio che il metodo non serve a categorizzare le persone: tutti sono chiamati a utilizzare le diverse modalità di pensiero. (Six-Thinking-Hats)
SCHEDA FINALE
IL PROBLEMA
LA DOMANDA
SEQUENZA
BIANCO
Sappiamo:
Manca:
ROSSO
Sentiamo:
GIALLO
Valore:
NERO
Rischi:
VERDE
Alternative:
BLU
Decisione:
Azione:
Responsabile:
Scadenza:
FORMULA CONCLUSIVA
PRIMA
Qual è il problema?
↓
POI
Che cosa sappiamo?
↓
Che cosa sentiamo?
↓
Che cosa potrebbe funzionare?
↓
Che cosa potrebbe andare male?
↓
Che cos’altro possiamo fare?
↓
INFINE
Che cosa abbiamo deciso?
MINI-MANUALE DA TENERE ACCANTO AL LIBRO
BIANCO
INFORMARE
ROSSO
SENTIRE
NERO
VERIFICARE
GIALLO
VALORIZZARE
VERDE
CREARE
BLU
ORGANIZZARE
NOTA SULL’UTILIZZO
Questo strumento è una rielaborazione originale a fini didattici e pratici dei principi generali del metodo dei Sei Cappelli. Non riproduce il testo del libro di Edward de Bono né sostituisce il materiale originale o la formazione autorizzata.
Per lo studio del metodo è opportuno utilizzare questo strumento insieme al testo originale Six Thinking Hats. La documentazione ufficiale descrive i Sei Cappelli come uno strumento per esplorare, sviluppare e implementare idee e come una modalità di pensiero parallelo applicabile sia individualmente sia in gruppo. (deBono)
RIFERIMENTI
Edward de Bono, Six Thinking Hats, 1985.
De Bono — Six Thinking Hats, materiale ufficiale:
de Bono — Six Thinking Hats
De Bono — Summary of the Six Thinking Hats:
Six Thinking Hats — Summary
De Bono Group — Six Thinking Hats:
De Bono Group — Six Thinking Hats
Six Thinking Hats — piattaforma ufficiale:
Six-Thinking-Hats.com
UNA FRASE DA RICORDARE
Non dobbiamo pensare tutti allo stesso modo.
Dobbiamo imparare a pensare nella stessa direzione quando serve.
Ed è questo il passaggio fondamentale:
dal pensiero come opinione al pensiero come strumento.
